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      酷特:數字化浪潮下“紅”與“藍”的傳承

      最后更新:2021-07-22 11:15:56 文章來源:漢哲管理研究院 

      “數字化浪潮之下,沒有局外之人”——M.

      引言

      “紅色”代表了上一代創業人艱苦奮斗的情懷,“藍色”代表了新一代創業人以科技取勝的智慧,“紅”與“藍”的傳承,是時代的更迭,觀念的更新、技術的躍進、智能的升級,不變的是創業的情懷,變化的是附著在時代上的元素...

      從張代理創辦的“紅領”,到張蘭蘭傳承下的“酷特”,大幕剛剛揭開,但這確是已經走過了十七年的轉型之路。數字化浪潮之下,沒有局外之人,只是這個過程,需要高瞻遠矚的戰略籌謀與腳踏實地的持續精進,二者缺一不可...

      一、上市

      7月8日,青島酷特智能股份有限公司(股票簡稱:酷特智能,股票代碼:300840,以下簡稱“酷特”或“酷特智能”)在深交所A股創業板正式上市??崽刂悄鼙敬喂_發行股票6000萬股,首日股價8.55元,漲幅達43.94%。

      酷特智能成立于2007年12月,它提出了以“個性化定制”模式展開的消費者直接對接工廠的C2M商業生態,形成了以西裝廠、襯衣廠和西褲廠為主的三個專業智能制造工廠,產品品類覆蓋個性化定制男裝和女裝。

      公司主要通過量體裁衣+智能制造,滿足客戶個性化定制服裝需求,其核心的商業邏輯是C端客戶的個性化需求直接對接M端工廠,工廠通過個性化生產滿足客戶需求,去除了代理商、渠道商等中間環節,客戶不再為中間環節的高額成本買單。

      二、轉型之路

      十年轉型路,上市始人知??崽匾怀鲜卸煜轮?,殊不知,這背后是十余年來不懈的探索與堅持?;仡櫰鋭摿⑴c轉型發展的歷史,可以分成以下六個階段:

      1995-2003年紅領品牌時代:1995年,張代理于青島創立了“紅領”品牌,開始從事服裝成衣生產與銷售。1995年至2003年間,中國服裝行業發展迅猛,市場機會多,行業整體盈利狀況較好,“紅領”的發展也達到了高峰。隨著2003年后競爭加劇,市場費用高企,利潤率不斷被壓,標準號成衣庫存過高,導致企業現金流緊張,經營風險提高。此時,張代理開始考慮轉型,期間曾到德國、日本定制企業觀摩交流,并將工業化流水線定制服裝確定為轉型方向。

      2003-2004年規模定制化轉型啟動:2003年下半年張代理帶領“紅領”系列公司開始從改進工序,提高效率方面做定制,但很快遇到瓶頸,主要包括:①原輔料采購變成“小批量多品種多頻次”。②生產計劃沒有系統的支撐難以排產。③人工制版費用高。④加工環節效率低、錯率高。⑤設計研發成本高。⑥量體非標準化,量體數據非數字化。⑦通用軟件不能解決行業專門問題。2004年,張代理意識到,以上每一個瓶頸都需要開發一套系統去支撐整個流程。

      2004-2007年智能生產線初步成型:制版是服裝定制最關鍵環節之一,紅領系公司自2004年-2007年間解決了制版問題,建立了屬于自己的量體方法,以及建立了款式數據庫與工藝數據庫和生產過程各軟件系統,并最終建成了以數據驅動的定制服裝智能生產線。

      2008-2012年智能生產線成熟:2008年,紅領系公司智能生產線生產效率以及實現日均產量倍數增長,從2008年的日均200套左右,提高到2012年的日均1000套左右。在此期間,收入規模和凈利潤,從2008年的126.50萬元/24.88萬元,增長至2012年的2720.47萬元/398.91萬元,漲幅達到20.5倍/15倍。

      2013-2015年定制業務轉型:此前定制業務的生產由紅領系公司(新啟潤)執行,從2013年開始由酷特為主體著力于定制業務開展,承擔起市場拓展任務、采購,以至具備獨立的生產定制化服裝的能力。

      2016年至今專注于定制業務,少量拓展咨詢業務:大規模定制化服裝生產漸趨成熟,除了繼續日常生產運營之外,酷特嘗試對外輸出技術方法,包括接待參觀訪學以及為行業意向企業提供智能化轉型的咨詢服務。至今酷特的轉型模式已經逐漸成為一種獨特的管理模式,作為創新管理的典范,引領行業智能轉型。

      三、創新業務模式

      酷特智能找到了一條符合服裝行業發展與消費者需求升級的新業務模式,該模式的創新,主要表現在四個方面:

      (1)數據驅動的智能工廠和產業鏈協同:以數據為生產驅動,網絡設計、下單,定制數據傳輸全部數字化。(2)用工業化的效率和成本進行個性化產品的大規模定制:酷特自主研發產品實現全流程的信息化、智能化,把互聯網、物聯網等信息技術融入到大批量生產中,在一條流水線上制造出靈活多變的個性化產品。(3)“消費者需求”直接驅動制造企業有效供給的電商平臺新業態:酷特自主研發了在線定制直銷平臺—C2M平臺支持多品類多品種的產品在線定制。(4)以滿足消費者需求為中心的“源點論企業治理體系”:酷特的互聯網轉型中,形成了支撐新業態和新模式的“源點論企業治理體系”。源點論就是指所有的行為以需求為源點,靠源點需求來驅動,整合和協同價值鏈資源,最終滿足源點需求。

      四、股權結構與組織架構

      1. 酷特智能創立的基本信息

      酷特智能成立于2007年12月28日,公司法人是張代理,公司注冊資本:18,000萬元。公司是以發起設立方式成立的股份有限公司,設立時各發起人主要是張代理的子女(表1:酷特智能設立時的持股構成)

      2.酷特智能截止上市前的股權結構


      圖1:酷特智能上市前的股權構成

      公司控股股東和實際控制人為張代理家族(張蘭蘭,張琰,系張代理子女,三人為一致行動人),張氏家族合計持股比例占46.60%。此外,復星國際通過復星恒益持有公司發行前股本的16.19%股份。

      3.酷特智能的組織架構


      圖2:酷特智能組織架構圖

      酷特智能組織機構中主要部門的功能定位(表2:酷特智能主要部門功能定位):

      五、經營模式

      在服裝生產模式中,主要分為以下幾種方式:大的類別上,可以分為“成衣”和“定制”,在定制中又進一步細分為“傳統定制”和“大規模定制”,酷特智能業務經營模式即屬于“大規模定制”。


      圖3:服裝生產主要模式

      這種經營模式特點:“由訂單驅動的大規模個性化定制”(Customer/BusinesstoManufacturer+MadetoMeasure,簡稱為C/B2M+MTM)。


      圖4:酷特智能經營模式特點

      六、采購模式

      酷特智能的采購分為安全庫存備貨采購和零剪采購兩種。

      1.對于常用普通物料,公司采用安全庫存備貨采購模式,即由供應部和倉儲部根據各個品種的需求量、訂貨周期以及每個品種的安全庫存、訂購量等,建立庫存檢查機制,設定安全庫存的最低值和最高值。當庫存量低于安全庫存的最低值時,WMS(倉庫管理系統)會自動報警提示。倉儲保管員接到提示后確認信息,按物料周轉期核算合理需求量,并將需求量書面提報至倉儲負責人,審批通過后由倉儲評審員發起OA原輔材料采購流程補充庫存。安全庫存備貨采購以填充庫存為主要目的,旨在滿足為生產交期提供充足的物料支持。

      2.對于用量較少的物料,公司采用零剪采購模式,即由供應部根據業務需求,向供應商下達訂貨指令,要求供應商在指定的時間、將指定的品種、按指定的數量安排發貨。零剪采購的出發點是在滿足客戶需求的同時最大化降低原料庫存,是一種完全以滿足訂單驅動生產訂購需求為依據的采購行為。


      圖5:酷特智能生產物流采購流程

      七、研發模式

      酷特智能研發工作既有面向產品的研發又有基于流程技術改善的技術研發。

      1. 服裝產品的企劃、設計及研發。服裝產品的設計開發以企劃中心為主導,由業務、供應、技術、生產等部門共同參與決策。從趨勢信息收集到新產品樣衣完工的整體流程如下圖所示。


      圖6:酷特智能面向產品的研發流程

      2. 制造技術研發和智能系統的優化升級。為滿足業務快速發展的需要,公司組織工業工程部門和數據系統部門的專業技術人員對智能設備及系統進行開發升級,對大數據的采集處理方法不斷進行調整和改進。系統及數據庫方面的開發優化工作基本流程節點如下圖所示:


      圖7:酷特智能技術研發流程

      公司自主研發成果,按照流程梳理主要包括以下構成:


      圖8:酷特智能自主研發成果

      八、銷售模式

      酷特智能以個性化定制為核心的服裝生產及銷售,主要包括個性化定制ODM、個性化定制OBM、個性化定制職業裝三種銷售模式。對于境內外的B端客戶,公司以貼牌方式進行生產;對于境內的C端客戶以及職業裝團體訂單客戶,公司以自有品牌進行生產銷售。ODM模式,是酷特為B端客戶提供產品開發、設計、改進、設備投入、生產、售后、市場反饋的全過程,將個性化定制融合在整個的設計加工過程。OBM模式,是酷特自建品牌,進行市場定位,產品設計、制造、營銷渠道建立,及品牌的打造。(表3:酷特智能三種銷售模式的對比梳理)

      隨著公司自有品牌銷售渠道的不斷完善,以及品牌知名度的不斷提升,OBM和職業裝銷售規模將繼續上升,有助于降低酷特對ODM業務的依賴程度。但在當前階段,ODM與OBM、職業裝相輔相成,互補共贏,共同支撐酷特業務發展。

      九、從訂單到交付的全流程

      個性化定制服裝“從訂單到交付”的全流程管理蘊藏著酷特的核心競爭力??崽貍€性化定制服裝的標準生產時間為7個工作日,全流程藍圖如下:

      圖9:酷特智能“從訂單到交付”全流程

      具體的個性化定制服裝的業務流程與智能化技術如下:

      圖10:酷特智能端到端業務流程

      相關的智能化技術包括:

      1. 客戶需求入口:客戶下單與訂單數據采集。B端客戶通過RCMTM平臺、C端客戶通過電腦或手機等終端平臺,登陸其各自賬號,輸入量體尺寸,選擇款式、工藝、風格、面輔料搭配等要求進行下單。隨后,系統同時自動保存提交的信息,并實時傳送至工廠大數據中心。對全球任何地區的客戶訂單,數據都能夠實現零時差、零失誤的傳輸。

      2. 大數據中心:數據挖掘與智能技術匹配?;诙嗄晟a經驗與數據積累,公司自行研發了一套人體尺寸與服裝版型的邏輯匹配規則算法、搭建了獨有的服裝工藝、款式數據庫和服裝BOM數據庫,客戶的個性化需求通過智能研發設計系統(IMDS)的標準化編碼和智能算法進行自動制版、校驗,并最終生成數字化可操作的版型,從而滿足“一人一版、一衣一款”的個性化定制需求。

      3. 計劃:智能排產與智能排程。通過智能排產系統(APS)與IMDS系統、ERP系統、OMS系統、WMS系統及MES系統的集成,智能制造流水線實現了訂單自動分派與實時滾動排程。

      4. 原、輔料庫:智能物料采購與原材料倉儲管理?;诰珳噬漕l識別技術(RFID)的智能倉儲管理系統,能夠實現原輔材料的實時同步物聯網化管理;建立智能倉儲管理系統(WMS),能夠確保按計劃完成前期材料的備料、斷料、出庫及配送。

      5. 原、輔料庫:智能斷料。在斷料工序上,斷料后系統自動更新物料庫存數據。物料按照APS系統排定的順序,由自動導引運輸車(AGV小車)送至裁床設備,進入剪裁工序。

      6. 智能制造:智能剪裁、縫制與整燙。剪裁過程由自動裁床完成,工人只需提前刷RFID卡,使裁床讀取卡中預存的面料裁剪指令。裁床接收卡中信息后,依據讀取的排料圖信息,在布料上進行激光輔助繪制,依照排料圖自動切割,完成衣片裁剪。面料和里料經過裁剪后,隨RFID卡一起通過吊掛傳送到后續工序工位,從工位終端顯示屏讀取具體操作內容,按要求完成服裝的縫制和整燙。產品生產完成后,質檢員從RFID卡中獲取訂單質量標準,對照檢驗流程和標準嚴格把關。對于不合格工序,根據RFID卡中記錄的操作人員,追溯到具體責任人,進行修正。

      7. 電商發貨平臺,智能立體倉儲成品系統:智能分揀與物流。通過質檢后,產品進入分揀配套環節。目前,酷特的智能分揀配套系統可以實現個性化訂單的自動分揀配套,分揀效率較人工操作有顯著提高,同時,降低了人工成本、減少失誤率。公司的訂單管理系統直接和第三方物流的系統對接,根據和客戶約定好的交期安排第三方物流發貨,保證了客戶能夠實時了解訂單進度、查閱物流信息。

      8. 客戶需求入口:客戶平臺CRM。公司建立了客戶服務平臺,處理客戶的各類意見與反饋,以進一步提升消費者體驗,提升公司市場形象和影響力

      十、總結

      酷特智能轉型發展十幾年,引領了C2M的風潮,積累了領先優勢:

      1、有著穩健專業的投資方支持,酷特與復星集團的淵源深厚,合作多年,復星作為C2M領域專業的投資機構,在該領域有著深厚的積累以及資源,能夠為酷特的發展提供資本,以及相關領域的賦能;

      2、較同行業,酷特已經具備了先發優勢,積累了良好的口碑,而且由于其先天生產制造企業的發展積累,使其在智能制造與轉型中,持續深耕,逐漸拉大了與同行之間的技術差距。此次上市,募集資金,主要用于“柔性智慧工廠新建項目”“智慧物流倉儲、大數據及研發中心綜合體建設項目”,在生產及研發領域不斷投入,為未來的產能拓展、效率提升,與智能化升級持續加碼;

      3、酷特自身的智能化水平,拉大了與行業企業的差距,具備了數據庫的積累以及技術管理的優勢,而這些都是需要長期投入方能體現成效的價值投資,這個階段的順利完成為酷特在未來的持續發力奠定了扎實的基礎;

      4、酷特在生產技術模式上的改進與持續積累,以及在智能轉型上的經驗,在滿足自身研發生產需求的同時,已經具備了輸出咨詢的程度,這對它的行業影響力的建立,業務拓展,做大規模,甚至拓展相關產業與領域,起到了較好的促進作用;

      當然,酷特也有著明顯的不足:比如從體量規模上,與行業企業相比,依然存在一定的差距;其研發生產領域的明顯優勢,并沒有掩蓋它在渠道拓展等方面的不足;受到全球疫情、政治經濟趨勢的影響,國外訂單與合作,也可能會被波及,而國內的業務體量尚不能與國外業務比肩...在業務體量尚未提升之前,行業企業轉型升級的步伐并未停止,追趕的壓力依然存在...

      當數字化轉型成為一股潮流,總有一些人走在了潮流之前,用遠見與實干,書寫了“傳奇”。前人栽樹后人乘涼,有這些寶貴的經驗,相信也能夠為更多的、正在進行數字化轉型升級的制造企業提供借鑒。

      作者:漢哲管理咨詢 馬麗

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